最近，我一直在思考公司中高层岗位为什么开始陷入招聘-离职-再招聘现象。我自认为招聘从业者的成就感不是来自你为公司招聘进来多少人，更多成就感来自于招聘从业者所给公司招聘的人才在公司的发展状况。比如，你引进的人才能在公司得到高层领导的认可，能得到部门主管的认可，这个人才本身也能在公司得到很好的发展，这些，才能被认为是你招聘从业者的“成就感”，而不是我招了好多人进来，为了完成任务，什么人都招进来，岗位也不严格按照甄选流程把关，这就造成了“招聘-离职-再招聘”恶性循环。终究原因，我认为是招聘部门没有做好一项重要工作，即“背景调查”这一重要事项。

    招聘是企业人才的入口，能否招到合适的人才，直接决定了企业的生死存亡。而招聘过程中，能否对求职者的职业背景进行有效的调查核实，在很大程度上决定了招聘工作的成败。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，因为招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的失败招聘，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的；用错一个关键岗位人员，还可能会使企业错失大好商业机会，付出无法估量的机会成本。

但相比较而言，招聘过程中，企业和求职者总是处于信息不对称的状态。往往企业在明处，求职者在暗处。求职者可以通过浏览企业网站、经营年报等途径了解企业的资质、经营状况，进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中，招聘企业却难以核实。根据我国人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人以上，相当于20世纪90年代一年的普通高校毕业生总数，同时有三分之一的求职者的简历有不同程度的虚假！而那些注水的任职职位、工作职责、工作业绩、任职时间、，如何一一挤出水份？企业HR要学会背景调查这一有力武器。

    谁是背景调查的对象？做员工入职前的背景调查是需要时间和资金投入的。是否我们要引进的所有员工都需要进行背景调查？一般还是要根据企业的实际情况而定。如要根据岗位的重要程度、招聘的紧急程度、人力资源人员的配置情况、时间和成本的承受情况等，综合而定。如对企业高管、部门负责人、财务、董秘、总助等关键或敏感岗位，一般都必须都背景调查，如果对员工要求高，也可以对每个员工都做背景调查。

    背景调查要做到什么程度不同？可以视企业和职位的实际需要而定。在一个人的职业生涯中，他/她曾经一定干过多个公司，是不是需要对他干过多个公司进行背景调查呢？通常有几个原则可以帮助我们去做选择。第一个原则，临近性原则，即我们要去选择他/她最近工作过的2-3家公司进行调查，但对刚刚离开的那家公司要谨慎考虑，有些外资公司甚至不做刚刚离开那家公司的调查，而选择第二家最近的公司进行调查，主要是考虑竞争对手的一些可能的利他性动机。第二原则是相关性原则，即选择那些行业性质、公司背景、职位特质和自己公司有关联和相似的公司进行调查，这样效度会更高一些。更重要的是，要视企业对人才、职位的关注点而定，如重视业绩的，那背调内容必须对其过往业绩进行深度核实；如果重视人品，就要对其职业操守和做人准则，进行全方面的了解；如是高级职位或敏感职位，调查的维度就要全面一些，内容就要深入一些，反之可作一些简单核实即可。

    兼听则明，偏信则暗。相信如果10个人里面有7个人以上说好，那可以基本下结论，这个候选人是值得推荐的。所以，对于背景调查也要采用360度调查的方法，有点类同于人力资源绩效管理中的360度考评的办法。对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往的部分客户等”，这样全方位的360度调查，更有利于得到准确的信息，从而对候选人得出公正的评价。

背景调查的主体是谁？很多公司都是派招聘专员在做背景调查的工作，而且认为这是天经地义的事。其实这是一种错误性的责任安排，其效果也比较差。首先，我们调查有一种潜在的对等性规则，试想如果我们去对方公司调查一位高管人员，一般也会选择调查高管人员，这时派一位招聘专员去做这项工作显然是不合适的，一方面让对方感受不尊重，另一方面由于职业阅历的原因也难以把握这个职位丰富的职位内涵。再次，调查者的经验、阅历、专业等因素也十分重要。因此，我建议，这项工作最好是由招聘经理或者HR副总去做。但企业常常会面临的局面是，无论是招聘专员，或是招聘经理、HRD，在背景调查方面，都会面临时间问题、专业问题、渠道资源问题，以及客观性问题。所以委托专业的第三方背景调查公司，就是一个既省心快速、又客观公正的专业选择。（//参考jayskissxx）