付某曾是一家管理咨询公司的联合创始人，他和另一名联合创始人都曾是国内某家著名咨询公司的部门总监，他俩在2014年带着手下十来个“小朋友”踏上漫漫创业路。而2016年付某带着几个同事退出了这个创业团队。

在回顾这次不太成功的创业经历时，他说：“跟同事共同创业可以说是一拍即合，加上我俩本来就是很好的朋友。创业初期，需要聚焦所有优势资源，团队的信任度和配合力是极其重要的因素。熟人沟通成本低，有利于快速凝聚，更团结，更可信赖，创业风险也更低。”

但是创业初具规模后，熟人合伙的问题也慢慢暴露出来。比如一些创业元老的能力和学习能力不再适合新的战略发展和岗位要求时，付某就会处于纠结的状态，感到很难处理：毕竟是共同创业的小伙伴，怎么能翻脸不认人？但他们的存在会对优秀新人的加入造成较大的障碍，会影响到新人的股份激励以及薪资水平、职业晋升等等。

付某表示把创业元老踢出公司“不是中国人的做法”，而现阶段他还是会尽量保留存量业务给创业元老，同时积极拓展增量业务，在增量业务中，优秀新人会得到更多激励和股份。

另一个问题是关于合伙人决策的。公司一些重要管理层岗位也是不走公司正常的背调流程，导致裙带关系严重。因为处于朋友的对等地位，一旦决策过程出现分歧，谁都不服谁。付某和他的合伙人就拟定了联合创始人协议，约定按照49:51的比例分配股权，并且持股比例高的那个人有否决权。

但在真正的决策过程中，两人还是因为意见不一争论不休，浪费了大量时间。“我和他通常会支持对方的立场，毕竟大家是并肩作战、相知多年的同志兄弟。但是后来他经常行使他的‘否定权’，我慢慢感到两个人对公司未来发展愿景不一致，两个人也慢慢产生了隔阂，于是最终我们还是分开了。”

他反思这段合伙经历时，还是再三强调约法三章及背景调查的重要性。付某建议，拟定的联合创始人协议应该明确列出每个创始人的职责，包括管理架构、股权结构、IP资产所有权、每个创始人的退出机制、股权转让限制等方面。“签署这种协议的目的，就是要记录下联合创始人共同的创业愿景，避免在日后产生分歧时浪费时间。